اخراجات یا اثاثہ؟

اگر آپ کمپنیوں کا سروے کریں اور قیادت سے سوال کریں کہ ”آپ کے سب سے بڑے اثاثے کیا ہیں؟“، تو تقریباً تمام کا جواب ہوگا ”لوگ“۔ پھر اگر آپ ان کمپنیوں میں کام کرنے والے ملازمین سے سوال کریں کہ ”کیا آپ محسوس کرتے ہیں کہ آپ اس کمپنی کا سب سے بڑا اثاثہ ہیں؟“، تو زیادہ تر جوابات ”نہیں“ ہوں گے۔ اگر مزید سوالات کیے جائیں کہ ”آپ کو کمپنی میں کس طرح کا سلوک کیا جاتا ہے؟“، تو ان کے جوابات کچھ اس طرح ہوں گے ”مشین کا پرزہ“، ”کوئی خاص پرواہ نہیں“، ”قربانی کے لئے تیار“۔

یہ جوابات اس بات کی عکاسی کرتے ہیں کہ جو کمپنیاں دعویٰ کرتی ہیں اور جو ان کے ملازمین بیان کرتے ہیں، ان میں وسیع سطح پر فرق موجود ہے۔ یہ بات عالمی ایچ آر سرویز میں ملازمین کی مشغولیت میں کمی کی صورت میں بھی ثابت ہوتی ہے۔ عالمی ایچ آر سروے کے مطابق صرف 23 فیصد ملازمین کہتے ہیں کہ وہ اپنے کام میں پوری طرح مشغول ہیں۔ ایک بہت بڑی تعداد، یعنی 67 فیصد ملازمین، محسوس کرتے ہیں کہ وہ جو کچھ کرتے ہیں اس سے کوئی تعلق نہیں رکھتے۔

یہ سوال اب سامنے آتا ہے کہ اگر کمپنیاں یہ کہتی ہیں کہ ملازمین ایک حقیقی اثاثہ ہیں تو کیا یہ صرف لفظوں کا کھیل ہے؟ کیا یہ محض ایک بے عیب فریب ہے؟ کیا یہ خود انکار کی حالت ہے؟ کیا یہ کارپوریٹ منافقت ہے؟ یہ مفروضے بعض کمپنیوں کے لئے درست ہو سکتے ہیں، مگر سب کے لیے نہیں۔ اس سے مزید سوالات اٹھتے ہیں کہ وہ ایسا کیوں نہیں کر پا رہیں جس کا وہ دعویٰ کرتے ہیں؟ یہ وہ جگہ ہے جہاں کام کرنے کی ضرورت ہے تاکہ جو وہ کہتے ہیں وہ اس میں تبدیل ہو جو وہ کرتے ہیں۔

نیت شاید نیک ہو، مگر رویہ زیادہ تر ”حالات“ کے مطابق ہوتا ہے۔ آخرکار، کاروبار زیادہ تر عملیت پر مبنی ہوتا ہے، نہ کہ مثالیات پر۔ تاہم یہ جاننا ضروری ہے کہ وہ کون سی رکاوٹیں ہیں جو اس بات کے درمیان حائل ہیں کہ جو وہ درست سمجھتے ہیں، وہ کیا کرتے ہیں، اور جو حالات انہیں ایسا کرنے پر مجبور کرتے ہیں:

1- اعداد و شمار، رقم اور منافع اور نقصان: کمپنیاں ہمیشہ منافع اور مارجن کے پیچھے ہوتی ہیں۔ ہر کمپنی چاہتی ہے کہ وہ منافع کمائے۔ منافع بڑھانے کا کلاسیکی طریقہ یہ ہے کہ یا تو آمدنی بڑھائی جائے یا اخراجات کم کیے جائیں۔

اکاؤنٹنگ کے طریقے اس طرح ہیں کہ مشینوں کو اثاثہ سمجھا جاتا ہے اور انسانی وسائل کو لاگت سمجھا جاتا ہے۔ کمپیوٹر، عمارتیں سب کاروباری اثاثے ہیں اور بیلنس شیٹ میں رپورٹ کی جاتی ہیں۔ انسانی وسائل اخراجات ہیں اور منافع اور نقصان کے بیانات میں رپورٹ ہوتے ہیں۔ پے رول، تربیت، میڈیکل وغیرہ سب اخراجات ہیں۔ یہ ”اخراجات“ کمپنی کی انتظامیہ کے لیے مشینوں کی دیکھ بھال کے اخراجات سے زیادہ پریشانی کا باعث ہیں۔

ایک روایتی مثال یہ ہے کہ جب ایس اے پی جیسے سافٹ ویئر کو اپ گریڈ کرنے کی ضرورت ہوتی ہے تو اعلیٰ انتظامیہ اسے اپ گریڈ کر دیتی ہے، چاہے اس میں لاکھوں روپے کی لاگت آئے۔ اسی صورت میں اگر انسانی صلاحیتوں کی اپ گریڈیشن کی ضرورت ہو تو ہزاروں کی تربیت کو کئی بار مسترد کر دیا جاتا ہے۔

اس کی وجہ زیادہ تر اس بات سے ہے کہ دونوں کی مالی اسٹیٹمنٹ میں جگہ اور نام مختلف ہوتے ہیں۔ سافٹ ویئر کمپیوٹر سسٹمز کو اپ گریڈ کرتا ہے اور اس لیے اسے اثاثہ سمجھا جاتا ہے، جبکہ تربیت کو لاگت سمجھا جاتا ہے جو منافع کے مارجن کو کم کرتی ہے۔ ان اعداد و شمار کی بصری تاثیر منفی اور مثبت معنی پیدا کرتی ہے، جس کے باعث اخراجات کو کنٹرول کرنے کا دباؤ آتا ہے۔

اس لیے پہلی تبدیلی مالی رپورٹنگ میں ہونی چاہیے۔ ہمیں اثاثہ کالم میں ایک اور زمرہ شامل کرنا چاہیے اور تنظیم کی ذہنی صلاحیت کی قیمت کا اندازہ لگانے کا کوئی طریقہ نکالنا چاہیے۔ جسمانی اثاثوں کے برعکس، انسانی اثاثے وقت کے ساتھ غیر معمولی طور پر بڑھتے ہیں۔

لوگوں کے اثاثہ کالم سے کارپوریٹ سطح پر یہ نظر آ سکے گا کہ لوگوں کی صلاحیت میں اضافہ کیا جا رہا ہے۔ بالکل اسی طرح جیسے آپ کسی پروڈکٹ کے برانڈ کی قیمت کا اندازہ لگا سکتے ہیں، مالیاتی اسٹینڈرڈ بورڈ کو آر او ایچ سی (یعنی انسانی سرمایہ پر منافع) کی پیمائش کے لیے کام کرنا چاہیے۔

2- ظاہر اور آسان: جب بحران آتا ہے تو زیادہ تر کمپنیاں فوری ردعمل کے اقدامات کرتی ہیں۔ سب سے پہلا اور سب سے آسان قدم وہ ہے جو فوری نتائج نہ دکھانے والی تمام سرگرمیوں کو روک دینا ہے۔ آر اینڈ ڈی، تربیت وغیرہ بہترین پہلا قدم ہیں جو ”بچتیں“ پیدا کرتے ہیں اور اعلیٰ انتظامیہ کی پریشانی کو دور رکھتے ہیں۔

کٹوتی کا عمل برطرفی کا سبب بنتا ہے۔ اسے کمزور تنظیم کے مقصد کے طور پر بیان کیا جاتا ہے یا ، جیسا کہ ملازمین اسے کہتے ہیں ، دبلے پتلے اور اوسط تنظیم کے طور پر بیان کیا جاتا ہے۔ آمدنی میں اضافہ کرنا مشکل ہے اور اس میں زیادہ وقت لگتا ہے ، خاص طور پر ڈاؤن ٹائم میں۔

مسئلہ یہ ہے کہ ایسے اقدامات تنظیم کو ہلکا تو بنا دیتے ہیں، لیکن بہتر نہیں بناتے، خاص طور پر ان بہتر اوقات کے لیے جو آنے والے ہیں۔ جتنا زیادہ ملازمین پیداوار بڑھاتے ہیں، اتنا ہی وہ ”مہنگے“ ہو جاتے ہیں کیونکہ وہ زیادہ پیداوار کرتے ہیں اور اس کے نتیجے میں زیادہ تنخواہوں کا مطالبہ کرتے ہیں۔ چین جیسے ممالک میں، وقت گزارنا ضروری سمجھا جاتا ہے اور اب اس پر مزید سرمایہ کاری کی جارہی ہے۔

یہ احساس کہ دو ہفتوں کے وقفے کے بعد ایک تازہ دم ملازم تھکے ہوئے ملازم کے مقابلے میں دس گنا زیادہ پیداواری ہونے جا رہا ہے، یہی وہ چیز ہے جس میں یہ کمپنیاں ”سرمایہ کاری“ کر رہی ہیں۔ تصور کریں کہ ہم مشین ڈاؤن ٹائم کے بارے میں کتنے خاص ہیں اور ہم انسانی وقت کی چھٹی کے بارے میں کتنے لاتعلق ہیں۔ 3- رہنمائی کا معمہ: مسئلہ یہ ہے کہ قیادت کو کامیابی سے پرکھا جاتا ہے۔ تنظیموں میں کامیابی کا مطلب ہے زیادہ مارجن، بھرے منافع اور کم اخراجات۔ کئی تنظیموں کے سربراہ روزانہ کی گنتی میں ہیں۔

منافع گننا، ہیڈ کاؤنٹ کو کم کرنا، اور اخراجات کو کم کرنا۔ یہ بہت سی خود ساختہ کمپنیوں کے لیے سچ ہے، جہاں پرانے وقتوں کے مالک اب بھی کاروبار کو کنٹرول کرتے ہیں اور سمجھتے ہیں کہ ان کی پیسہ بچانے کی عادت نے انہیں بڑا بنایا۔ یہ سچ ہے، کچھ حد تک۔

لیکن جیسا کہ کہا جاتا ہے، جو آپ کو یہاں تک لایا وہ آپ کو وہاں نہیں لے جا سکتا۔ آپ کی ترقی کا واحد طریقہ یہ ہے کہ آپ جگہ دیں، چھوڑ دیں، نئے لوگوں اور آئیڈیاز کو بڑھنے دیں۔ یہ سوچ کا تنازعہ پرانے اور نئے نسلوں کے درمیان ہوتا ہے۔

ایسی ذہنیت کے حامل کچھ افراد سے بات کرتے ہوئے ایک نے کہا تھا کہ کسی ملازم کو زیادہ تربیت نہ دیں کیونکہ وہ پھر کمپنی چھوڑ دے گا۔ یہ عجیب لگتا ہے لیکن ”انہیں انحصار کرنے پر رکھنے“ والی ذہنیت سے بالکل ہم آہنگ ہے۔ ایسے رہنما مشینوں میں سرمایہ کاری کرنے میں زیادہ آرام محسوس کرتے ہیں کیونکہ مشینیں غصے نہیں کرتی ہیں، زیادہ تنخواہوں کا مطالبہ نہیں کرتیں، ہڑتال نہیں کرتی ہیں، استعفیٰ نہیں دیتیں اور جب چاہے انہیں چلایا جا سکتا ہے۔

یہ سوچ پروسیس اس بات کو خطرناک اور غیر یقینی بنا دیتی ہے کہ لوگوں میں سرمایہ کاری کی جائے۔ اس لیے وہ تبدیلی جو رپورٹنگ میں سرمایہ کاری کے منافع کی پیمائش کرتی ہے، مشینوں کے مقابلے میں انسانوں میں سرمایہ کاری کرنا بہت ضروری ہے۔

ایسی مہارت رکھنے والے اور پرجوش ملازمین کی اہمیت پر بہت زیادہ مواد لکھا گیا ہے۔ انسانی صلاحیت کو کھولنے پر ہونے والی کانفرنسوں اور سمٹوں کی تعداد بے شمار ہے۔

تاہم، ملازمین کی مایوسی تاریخ کی سب سے زیادہ سطح پر ہے۔ جب فیصلے کرنے کے لیے اعداد و شمار کو بنیاد بنایا جائے اور وہ لوگوں کی جذباتی، ذہنی اور روحانی ترقی کے ذریعے کیے گئے اضافے کو ظاہر نہ کریں تو یہ غلط فیصلوں کی طرف لے جاتے ہیں، اور یہ ہو چکے ہیں۔

اب وقت آ گیا ہے کہ ملازمین کی قیمت کو ویسا ہی ماپا جائے جیسے نیٹ ورتھ کو ماپا جاتا ہے۔ جب تک ملازمین کو مالی رپورٹنگ میں ان کا جائز مقام نہیں ملتا، ان کی ترقی قیادت کی نظر کی کمی کا شکار رہے گی۔

کاپی رائٹ بزنس ریکارڈر، 2024