رہنما کی رخصت کے بعد

لیجنڈ، شخصیت، کردار، آئیکون، کچھ رہنما ایسے ہوتے ہیں جو یہ سب القابات سچ میں جیت لیتے ہیں۔ یہ غیر معمولی شخصیات ہیں جنہوں نے چیلنجز کو قبول کیا اور کامیابی سے نبھایا۔ ان کی کامیابیاں قابلِ تعریف ہیں، اور ان کا برتاؤ مثال قائم کرنے والا۔ ایسی شاندار ریکارڈ کے ساتھ، اسی نوعیت کے اور بہت کم افراد مل پاتے ہیں۔ یہی سب سے بڑا چیلنج ہے: جب یہ رہنما، کسی بھی وجہ سے، ادارے سے رخصت ہوتے ہیں، تو خلا کتنا بڑا ہوتا ہے۔

یہ سوال پیدا ہوتا ہے کہ اس خلا کو پر کرنے میں کتنا وقت لگے گا۔ زیادہ تر کمپنیوں میں کہانی یہی ہے کہ ایسے رہنما سب کچھ سے بڑے ہوتے ہیں۔ یہ معجزہ ساز ہوتے ہیں، ہر فن مولا ہوتے ہیں، شو کو چلانے اور منانے والے ہوتے ہیں، قیادت کرنے والے ہوتے ہیں۔ اگر یہ موجود نہ ہوں تو شو کا کیا ہوگا؟ ہم جانتے ہیں کہ شو کو چلنا ہی ہوگا۔ اس بات کو یقینی بنانے کے لیے کمپنیوں کو مستقبل کے رہنماؤں کی تیاری کرنی پڑتی ہے، جسے زیادہ تر کمپنیاں قیادت کی جانشینی کی منصوبہ بندی کہتی ہیں۔

ہم صرف ریٹائر ہونے والے CEO یا C-suite رہنماؤں کی بات نہیں کر رہے؛ بلکہ ان رہنماؤں کی بات کر رہے ہیں جو مختلف اندرونی اور بیرونی عوامل کی وجہ سے رخصت ہوتے ہیں۔ AIIR کنسلٹنگ کے مطابق، CEO کی تبدیلی گزشتہ 20 سالوں میں سب سے زیادہ ہے، اور اوسط CEO کی مدت پانچ سال سے کم ہے۔

74 فیصد سے زیادہ رہنما کہتے ہیں کہ وہ اپنی ذمہ داریوں کے چیلنجز کے لیے تیار نہیں ہیں اور تربیت کی کمی محسوس کرتے ہیں۔ 60 فیصد ایگزیکٹوز پہلے 18 مہینوں میں ناکام ہو جاتے ہیں جب انہیں ترقی دی جاتی ہے یا نئی ملازمت پر رکھا جاتا ہے۔ صرف 35 فیصد اداروں کے پاس اہم عہدوں کے لیے رسمی قیادت کی جانشینی کی منصوبہ بندی موجود ہے۔

یہ آخری نکتہ مستقبل کے رہنماؤں کی غفلت کی عکاسی کرتا ہے، جس کی قیمت کمپنیوں کو بہت مہنگی پڑتی ہے۔ سوسائٹی آف ہیومن ریسورس مینجمنٹ (ایس ایچ آر ایم) کے مطابق ایک نئے ملازم کی اوسط لاگت تقریباً 4000 امریکی ڈالر ہے، اور کسی عہدے کو پر کرنے میں 45 سے 70 دن لگ سکتے ہیں۔ اس کے علاوہ مکمل پیداواریت حاصل کرنے میں ایک سال تک لگ سکتا ہے۔ تصور کریں کہ اس سے پیداواریت اور مالی نقصان پر کتنا اثر پڑ سکتا ہے۔

اہم بات یہ ہے کہ ایسے بینچ اسٹرینتھ کی منصوبہ بندی کرنا ضروری ہے جو رہنماؤں کی رخصتی سے ہونے والے نقصان کو کم کرے۔ مگر اداروں کو بہت سے چیلنجز درپیش ہیں جو انہیں دوسری لائن کی قیادت میں سرمایہ کاری کرنے سے روکتے ہیں:

1۔ رہنماؤں کی غیر محفوظ ذہنیت:

سب سے بڑا چیلنج “مستقبل کے رہنماؤں” کی تیاری میں موجودہ رہنما خود ہوتے ہیں۔ زیادہ تر رہنماؤں کی سوچ یہ ہوتی ہے کہ جب تک ٹیم ممبر پیروکار ہے، رہنما قیادت کرے گا۔ وہ علم، اختیار اور تجربہ اپنے پاس رکھنا چاہتے ہیں اور ٹیم کے کسی ممبر کی ترقی پر خطرہ محسوس کرتے ہیں کہ کہیں وہ انہیں نہ بدل دے۔ ایسے رہنما قیادت کی جانشینی کی منصوبہ بندی کے بارے میں بات کر سکتے ہیں، مگر عملی طور پر سب کچھ کرتے ہیں کہ ٹیم کو “ذیلی سطح” پر رکھا جائے۔ نتیجہ: مائیکرو مینجمنٹ اور مستقبل کے رہنماؤں کی ترقی میں رکاوٹ۔

2۔ مستقبل کے رہنماؤں کی منصوبہ بندی اور جانچ:

زیادہ تر ادارے قیادت کی صلاحیت دیکھنے کے لیے صرف ایک یا دو آلات پر انحصار کرتے ہیں۔ وہ 360 ڈگری فیڈ بیک اور سینئر رہنماؤں کی رائے لیتے ہیں تاکہ شخص کی قیادت کے لیے تیاری معلوم ہو سکے۔ یہ عمل ناکافی اور جانبدار ہو سکتا ہے۔ بہت سے لوگ جو اس طریقہ سے ابھرتے ہیں، ترقی کے بعد توقعات پر پورا نہیں اُترتے۔ زیادہ تر کمپنیاں صرف پرفارمنس پر مرکوز ہیں اور فرض کرتی ہیں کہ ٹیم کا بہترین کارکردگی دکھانے والا شخص قیادت کے عہدے پر ترقی حاصل کرے گا۔ اس کا نتیجہ غیر تربیت یافتہ قیادت کے بحران کی صورت میں نکلتا ہے۔

یہ پیچیدہ فیصلے وقت اور محنت چاہتے ہیں، مگر قیادت نہ ہونے یا غیر تربیت یافتہ رہنما ہونے کے نقصان کے مقابلے میں یہ بہت معمولی قیمت ہے۔

ایک مکمل قیادت کی جانشینی کی منصوبہ بندی کے طریقے:

1۔ فیڈ بیک، غیر جانبدار اور قابلِ پیمائش: مستقبل کے رہنماؤں کے لیے بنیادی قیادت کی جانچ ضروری ہے۔ کمپنی ہر سطح پر “مستقبل کے رہنماؤں” کی ممکنہ فہرست تیار کرے اور قابل اعتماد کنسلٹنگ ہاؤس کے ذریعے 360 ڈگری قیادت کی جانچ کرائے۔ جواب دہندگان کا انتخاب امیدوار کے بجائے HR کرے تاکہ غیر جانبدار فیڈ بیک مل سکے۔ یہ بنیادی رپورٹ امیدوار کے ساتھ شیئر کر کے قیادت کی صلاحیت بڑھانے کے لیے اس کی شمولیت یقینی بنائی جائے۔

2۔ بھرپور انٹرویوز اور مشاہدات: امیدوار کے ٹیم، ساتھیوں اور سینئرز کے ساتھ انٹرویوز اہم ہیں۔ ماہرین یہ انٹرویوز کریں جو جوابات سے کہانی اور قیادت کی قابلیت کا جائزہ لے سکیں۔ یہ دونوں اوزار ایک رپورٹ میں بدل کر قیادت کی پختگی اور تیاری کا تعین کرتے ہیں، اور وقت کا تخمینہ دیتے ہیں کہ کب امیدوار قیادت کے لیے تیار ہوگا۔

3۔ قیادت کی صلاحیت پر مبنی تربیت: قیادت ایک سیکھنے کا سفر ہے۔ رپورٹس کے ذریعے خلا کے علاقوں کی نشاندہی کے بعد، قیادت کی ترقی کے لیے مناسب پروگرام، تجربات اور مطالعہ فراہم کیا جائے۔

4۔ عملی تجربہ: سب سے موثر تیاری کا طریقہ ہے کہ امیدوار کو کسی خاص پراجیکٹ پر قیادت کرنے کا موقع دیا جائے۔ اس سے اس کی اصل صلاحیت کا پتہ چلتا ہے اور فیڈ بیک حاصل ہوتا ہے۔

5۔ ذاتی کوچنگ: امیدوار کے لیے پہلا سال سب سے آزمائشی ہوتا ہے۔ ایک ذاتی کوچ کی موجودگی اعتماد پیدا کرتی ہے اور مشکل مسائل میں رہنمائی فراہم کرتی ہے۔

“اے آئی آئی آر کنسلٹنگ کی رپورٹ کے مطابق 60 فیصد ایگزیکٹوز ترقی پانے یا نئی ملازمت حاصل کرنے کے بعد ابتدائی 18 مہینوں میں ناکام ہو جاتے ہیں۔ کسی ناکام ایگزیکٹو کی جگہ نیا فرد لانے پر اخراجات اس کی تنخواہ کے تقریباً دس گنا کے برابر ہوتے ہیں۔”

“بہترین کارکردگی دکھانے والے افراد کو عجلت میں قیادت کے منصب پر ترقی دینا اداروں کے لیے یا تو کامیابی کا سبب بنتا ہے یا تباہی کا۔ عملاً ہم روز دیکھتے ہیں کہ ایک مستحکم رہنما کسی شعبے سے رخصت ہوتا ہے اور اس کی جگہ سب سے زیادہ کارکردگی دکھانے والے فرد کو خوشی خوشی ترقی دے دی جاتی ہے۔ مگر یہ ابتدائی جوش و خروش چند ہفتوں سے زیادہ برقرار نہیں رہتا۔ جلد ہی شعبے میں واہ واہ کے نعرے دب کر آہیں بن جاتے ہیں، اور جو شعبہ پہلے سکون سے چل رہا تھا وہ تنازعات اور طوفانوں کی زد میں آ جاتا ہے۔”

“اسی دوران جب رہنما اپنے اندرونی کشمکش میں الجھا ہوتا ہے تو کاروبار کے مواقع ایک ایک کر کے بند ہونا شروع ہو جاتے ہیں۔ جیسا کہ الیگزینڈر فلیمنگ نے کہا تھا: ‘ غافل ذہن موقع کے بڑھائے ہوئے ہاتھ کو پہچان ہی نہیں سکتا۔’”

کاپی رائٹ بزنس ریکارڈر، 2025