مینجر سے لیڈر بننے تک کی لڑکھڑاتی پیش رفت

وہ ایک بہترین مینجر ہے۔ وہ ایک قابل فنکشنل ہیڈ ہے۔ وہ نتائج دیتا ہے۔ وہ محنتی ہے۔ اس کی ٹیم اسے پسند کرتی ہے۔ مگر، کچھ کمی ہے۔ یہ فیڈبیک الجھن میں ڈالنے والی ہے۔ یہ فیڈبیک حوصلہ افزا بھی ہے۔ یہ فیڈبیک حوصلہ شکن بھی ہے۔ حوصلہ شکن اس لیے کہ اگر آپ اتنی اچھی مینجمنٹ کر رہے ہیں تو پھر اور کیا چاہیے؟ بظاہر تمام خانے پُر ہو چکے ہیں۔

بظاہر ترقی کے تمام معیارات پورے ہو چکے ہیں، مگر کہیں نہ کہیں کوئی کمی باقی ہے۔ حال ہی میں ایک متوقع زیرِ تربیت فرد کے حوالے سے بات چیت کے لیے میری ایک ہیومن ریسورسز (ایچ آر) سربراہ سے ملاقات ہوئی، جہاں اسی گمشدہ عنصر پر تفصیلی گفتگو ہوئی۔ ایچ آر کے مطابق یہ قیادت کے لیے ایک ”ایکس فیکٹر“ ہے۔ ان کے بقول زیرِ بحث فرد اتنا اچھا مینجر ہے کہ وہ لیڈر کے کردار میں منتقل نہیں ہو پا رہا۔ یہ کوئی غیر معمولی بات نہیں۔ گارٹنر اور سینٹر فار کریئیٹو لیڈرشپ کے مطابق 60 فیصد نئے مینجرز قائدانہ عہدے پر ترقی پانے کے ابتدائی دو برسوں میں ناکام ہو جاتے ہیں۔

قیادت کی سیڑھی سے اس زوال کی بڑی وجہ کمپنیوں کا یہ تصور ہے کہ ایک اچھا مینجر لازماً ایک اچھا لیڈر بھی ہوگا۔ اگرچہ بعض صورتوں میں یہ درست ہو سکتا ہے، لیکن زیادہ تر معاملات میں ایسا نہیں ہوتا۔ واضح وجہ یہ ہے کہ دونوں کردار مختلف مہارتوں کا تقاضا کرتے ہیں۔ حقیقت یہ ہے کہ بطور مینجر آپ کا دس برس سے زائد کا مضبوط تجربہ آپ کو ایک قابلِ اعتماد امیدوار تو بناتا ہے، مگر یہی چیز بعض اوقات آپ کی قائدانہ صلاحیت کے خلاف بھی جا سکتی ہے۔

بطور مینجر آپ کی کام پر مؤثر عملدرآمد اور کام کروانے کی صلاحیت اہم ہوتی ہے، جبکہ بطور لیڈر نئے خیالات پیدا کرنا، پیش بندی کرنا اور حالات کو آگے بڑھانا زیادہ اہم ہوتا ہے۔ یہ محض اضافی ذمہ داریاں نہیں بلکہ ایک بالکل نیا افق ہے، جس سے اکثر مینجرز واقف نہیں ہوتے۔

آئیے دیکھتے ہیں کہ مینجرز اپنی ترقی کے سفر میں کہاں ٹھوکر کھاتے ہیں:

چیلنج #1 — ذہنیت کو دوبارہ ترتیب دینے کی ضرورت

وہ سوچ کا انداز جو ایک مینجر کے لیے کام کرتا ہے، ایک لیڈر کے لیے مؤثر نہیں رہتا۔ مینجر اعلیٰ قیادت سے سالانہ اہداف حاصل کرنے کا انتظار کرتا ہے اور پھر انہیں حاصل کرنے کے لیے اپنی ٹیم کے ساتھ کام کرتا ہے۔ وہ فائر فائٹر کی طرح کام کرتا ہے، اس بات کو یقینی بناتے ہوئے کہ مشکل مارکیٹ حالات میں اہداف پورے ہوں۔ بنیادی طور پر وہ ایک آپریشنل سربراہ ہے جو دستیاب وقت اور وسائل میں کام کے بوجھ کو منظم کرتا ہے۔

قیادت کے لیے ایسی سوچ کی ضرورت ہوتی ہے جو سال، بحران اور ٹیم سے آگے دیکھ سکے۔ ذہنیت میں یہ تبدیلی سی-سوئٹ ( مثلاً سی ای او، سی ایف او، سی او او) میں منتقلی کا سب سے بڑا چیلنج بن جاتی ہے۔ اگر ہم مینجر اور لیڈر کے ذہن میں جاری سوچ کا موازنہ کر سکیں، تو ہمیں دو مختلف طرزِ فکر نظر آئیں گے۔

مسئلہ یہ ہے کہ ذہنی نمونے جب برسوں تک روزانہ دہرائے جائیں، تو وہ مضبوط ہو جاتے ہیں۔ اسی لیے نئے نمونوں کو جگہ بنانے میں وقت لگتا ہے، یا بعض اوقات وہ انتظامی سوچ کے قائم شدہ انداز میں داخل ہونے میں ناکام رہتے ہیں۔

چیلنج #2 —ترجیحات کی ازسرنو ترتیب

ایک مینجر کے لیے اہمیت کی چیزیں ایک لیڈر کے لیے اہمیت کی چیزوں سے مختلف ہوتی ہیں۔ مینجر کی اہم ذمہ داری اعلیٰ انتظامیہ کے وژن اور مقاصد کو فرنٹ لائن تک منتقل کرنا ہوتی ہے۔ وہ اپنی سرگرمیوں کے دائرہ کار سے چیزوں کو دیکھتے ہیں۔ مثال کے طور پر، ایک برانچ مینجر کے لیے سب سے زیادہ اہمیت منافع بخش برانچ قائم رکھنے کی ہوتی ہے۔ وہ کسٹمر مکس پر توجہ دیتا ہے اور ٹیم سے معلومات اکٹھی کر کے ہیڈ آفس کے ساتھ شیئر کرتا ہے۔

لیکن جب وہ ریجنل مینجر یا زونل مینجر بنتا ہے تو صورتحال بدل جاتی ہے۔ اس کا نقطۂ نظر زیادہ جامع اور مربوط ہونا چاہیے۔ صحیح شخص کو صحیح کام کے لیے منتخب کرنا،قابل اور باصلاحیت افراد کو مختلف اوقات میں مختلف ذمے داریاں تفویض کرنا اور ٹیم میں ہم آہنگی پیدا کرنا زیادہ اہمیت اختیار کر لیتا ہے۔ اس کے لیے زیادہ وقت، کچھ دباؤ اور وافر تربیت کی ضرورت ہو سکتی ہے۔

چیلنج #3 — فنکشنل سے تصوراتی تک

کسی پورے فنکشن کی قیادت تکنیکی مہارت سے زیادہ مزاج، تاثرات اور گروہی اثر و رسوخ (لابیوں) کو سنبھالنے کے بارے میں ہوتی ہے۔ آئی ٹی سربراہ تکنیکی طور پر ماہر ہو سکتا ہے، لیکن اگر وہ قیادت کی ٹیم میں سازگار تاثر قائم کرنے کے قابل نہ ہو، تو اس کی قابلیت ضائع ہو سکتی ہے۔

بطور آئی ٹی مینجر آپ شاندار آئی ٹی خدمات اور مصنوعات تیار کر سکتے ہیں، لیکن بطور آئی ٹی سربراہ، کیا آپ اعلیٰ قیادت میں موجود متضاد اناؤں کو سنبھالنے کی صلاحیت رکھتے ہیں؟

قیادت کی باوقار منزلت سے گرنے سے بچنے کے لیے، تنظیم کو کوشش کرنی چاہیے:

حل #1 — قیادت کے سفر کا آغاز کریں

حقیقی تبدیلی پیدا کرنے والا عنصر صرف ٹیلنٹ کی تلاش نہیں بلکہ لیڈر کی تلاش ہے۔ یہ تلاش جلد اور ایک مضبوط منصوبہ بندی کے ساتھ کی جانی چاہیے۔

پہلا قدم یہ ہے کہ آپ اپنا ایل پی ایف، یعنی قیادت کی صلاحیت کا فریم ورک تیار کریں۔ اس فریم ورک میں وہ قابلِ شناخت اور قابلِ پیمائش خصوصیات اور رویے شامل ہونے چاہئیں جن کی تلاش آپ کر رہے ہیں۔

تلاش کے تین بنیادی پہلو یہ ہیں: سی کیو (تصوراتی قابلیت)، کیا یہ مینجر تصوراتی سوچ کی صلاحیت رکھتا ہے؟ اے کیو (لچک کی قابلیت)، کیا یہ مینجر 360 ڈگری تعلقات کو سنبھالنے کی لچک رکھتا ہے؟ ای کیو (جذباتی قابلیت)، مینجر اپنے اور دوسروں کے جذبات کو کس طرح سنبھالتا ہے؟

یہ صلاحیتیں مشاہدے اور قیادت کی تیاری کے جائزہ منصوبے کا حصہ ہونی چاہئیں۔ یہ عمل ان افراد کی تلاش اور نشاندہی میں مدد کرے گا جو محض مینجمنٹ کی ذمہ داریوں سے آگے جا کر کام کرنے کے آثار دکھاتے ہیں۔

حل #2 — تعلیمی سفر کی گردش کریں

پہلا اسکریننگ مرحلہ کارکردگی ہو سکتا ہے۔ دوسرا اسکریننگ مرحلہ ایل پی ایف کا جائزہ ہے۔ تیسرے اسکریننگ مرحلے میں مینجر کو مختلف فنکشنز میں مختصر مدت کے لیے منتقل کیا جاتا ہے۔

اگر آپ اسے ہیڈ آف کسٹمر کوالٹی کے لیے دیکھ رہے ہیں، تو اسے اس فنکشن سے ہٹ کر دیگر پروجیکٹس میں لگا دیں۔ اس کے کاروباری افق اور مارکیٹ، سپلائی چین، جغرافیائی سیاست وغیرہ کے بارے میں علم کو بڑھایا جا سکتا ہے تاکہ اس کی سوچ صرف ٹیم ہیڈ کے زاویے تک محدود نہ رہے بلکہ وسیع ہو جائے۔

حل #3 — پروجیکٹ قیادت کی جانچ

آخری قدم یہ ہے کہ اسے اس شخص کا شاگرد اور معاون بنایا جائے جسے وہ تبدیل کرنے والا ہے۔ یہ ایک حساس مرحلہ ہے کیونکہ اس سے ایسے افراد میں عدم تحفظ پیدا ہو سکتا ہے جو اس کے لیے آگے بڑھنا مشکل بنا سکتے ہیں۔ ایسے لوگوں کے ساتھ نمٹنا بھی ایک امتحان ہے۔

کمپنی اور ہیومن ریسورسز کو یہ یقینی بنانا چاہیے کہ اگر ایسا ماحول موجود ہے، تو زیرِ بحث امیدوار کو ایسے مسائل سے نمٹنے کے لیے کافی مدد اور سہارا فراہم کیا جائے۔

سب سے زیادہ باصلاحیت افراد بھی، اگر انہیں مناسب تعلیم اور مدد نہ دی جائے، تو قیادت کی ناکامی اور بدانتظامی کی ایک مثال بن جاتے ہیں۔ کلیدی بات یہ ہے کہ قیادت کی تلاش جلد شروع کی جائے، درست طرزِ عمل کی نشاندہی کی جائے اور وافر سیکھنے کے مواقع فراہم کیے جائیں۔

ایک کوچنگ اسائنمنٹ میں جو میں نے ایسے مینجر کے ساتھ کی، وہاں کامیابی کا راز قیادت کی پختگی کے صبر سے تعاقب میں تھا۔ وہ ایک اعلیٰ کارکردگی کا مینجر تھا لیکن کم کارکردگی کا لیڈر۔ جس کام پر توجہ دی گئی وہ اس کی تصوراتی صلاحیت ( سی کیو) اور لچک کی صلاحیت ( اے کیو) تھی۔ شروع میں یہ عمل تھوڑا لڑکھڑاتا رہا اور اسے روان ہونے میں ایک سال سے زیادہ لگا۔

اب وہی شخص، جسے پہلے ”کم قائدانہ صلاحیت“ کے طور پر دیکھا جا رہا تھا، اب 25 ممالک کی قیادت کرنے والا سب سے زیادہ ابھرتا ہوا رہنما ہے۔

مینجر پیدا نہیں ہوتے اور لیڈر صرف بنائے نہیں جاتے۔ آخرکار، یہ فطرت اور پرورش کا ملاپ ہے جو قیادت کو تقویت دیتا ہے۔

کاپی رائٹ بزنس ریکارڈر، 2026