ملازمین میں احساسِ ملکیت پیدا کرنا

احساسِ ملکیت کا فقدان ہے۔ یہ جملہ میں بارہا سنتی ہوں۔ جب بھی میں رہنماؤں کو درپیش بڑے چیلنجز کا جائزہ لیتا ہوں، ملازمین میں احساسِ ملکیت کی کمی اُن کے سرفہرست مسائل میں شامل ہوتی ہے۔ ”انہیں کوئی پروا نہیں۔“ ”وہ کام کو بوجھ سمجھتے ہیں۔“ ”ان لوگوں کی بے حسی کا کیا کیا جائے جن کی دلچسپی صرف تنخواہ لینے تک محدود ہے؟“ ”یہ دیکھ کر حیرت ہوتی ہے کہ وہ دفتر کی سہولتوں کو کس قدر معمولی سمجھ کر استعمال کرتے ہیں۔“ یہ محض چند شکایات نہیں، بلکہ ایک وسیع پیمانے پر پھیلی ہوئی تنظیمی خرابی اور تشویش ناک رجحان کی عکاسی کرتی ہیں۔

یہ ایک ایسا وائرس ہے جو تیزی سے کسی بھی ادارے کو اپنی لپیٹ میں لے لیتا ہے۔ اسے آئی این ایم جے وائرس کہا جا سکتا ہے، یعنی ”یہ میرا کام نہیں“۔ یہ طرزِ فکر ایک ایسے کیڑے کی مانند ہے جو ملازمین کی پیداواری صلاحیت اور کام سے وابستگی کو دیمک کی طرح چاٹ جاتا ہے۔

یہ ”یہ میرا کام نہیں“ والا کیڑا کھٹمل کی طرح ہوتا ہے۔ کھٹمل عموماً بے خبری میں جلد کے کھلے حصوں کو کاٹتے ہیں اور ان کے نشانات اکثر قطاروں یا جھرمٹ کی صورت میں ظاہر ہوتے ہیں۔ چونکہ وہ کاٹتے وقت ہلکی سی بے حسی پیدا کرنے والا مادہ جسم میں داخل کر دیتے ہیں، اس لیے اکثر انسان کو فوراً احساس بھی نہیں ہوتا، اور اس کی علامات چند گھنٹوں سے لے کر چودہ دن تک بعد ظاہر ہو سکتی ہیں۔

بالکل اسی طرح آئی این ایم جے کیڑا محض ایک پریشان کن عادت نہیں، بلکہ ادارے کی رگوں سے خون نچوڑ لینے والی بیماری ہے۔ یہ رویہ تخلیقی صلاحیت اور جدت پسندی کو ختم کر دیتا ہے۔ آہستہ آہستہ ”کام ٹالو اور جان چھڑاؤ“ کی ثقافت غالب آنے لگتی ہے۔ لوگ ذمہ داری قبول کرنے سے گریز کرتے ہیں اور ”ذمہ داری دوسروں پر ڈالنے“ کا کھیل شروع ہو جاتا ہے۔

سپرد کیے گئے کام تاخیر کا شکار ہونے لگتے ہیں، تاخیر کا الزام دوسروں پر ڈال دیا جاتا ہے، پھر وہی دوسرے لوگ کسی تیسرے کو موردِ الزام ٹھہرا دیتے ہیں۔ نتیجتاً ایسا غیر ذمہ دارانہ اور زہریلا ماحول جنم لیتا ہے جہاں لوگ صرف سکون کا سانس لینے کے لیے دفتر اور اپنی ذمہ داریوں سے بھاگ نکلنے کو ترجیح دینے لگتے ہیں۔

ذرا تصور کیجیے کہ ملازمین ادارے کو محض ایک عارضی پڑاؤ سمجھنے لگیں۔ وہ صرف اپنی جاب ڈسکرپشن (جے ڈیز) کی کم سے کم ضروریات پوری کریں اور بس۔ یہی وہ تلخ حقائق ہیں جو رہنماؤں کے لیے سب سے بڑے دردِ سر بن جاتے ہیں۔ جب وہ مجھ سے اس بارے میں بات کرتے ہیں تو اکثر کہتے ہیں: ”ملازمین کی وفاداری اب قصۂ پارینہ بن چکی ہے۔ خاص طور پر جنریشن زیڈ (جن زی) کے لوگ بہتر پیش کش ملتے ہی اگلی نوکری کی طرف بڑھ جاتے ہیں۔“ تاہم، اس رائے سے مکمل اتفاق ضروری نہیں؛ اس پر بحث کی جا سکتی ہے۔

اگرچہ تمام تر ذمہ داری ملازمین پر ڈال دینا آسان ہے، لیکن اصل سوال جو رہنماؤں کو خود سے پوچھنا چاہیے، یہ نہیں کہ ”وہ کمپنی کے وفادار کیوں نہیں؟“ بلکہ یہ ہے کہ ”ہم نے ان کی ادارے سے وابستگی اور تعلق کو مضبوط بنانے کے لیے کیا کیا ہے؟“

اس سوال کے جواب میں عموماً تنخواہوں، کاروبار کی کمزور کارکردگی کے باوجود اضافوں، مراعات اور دیگر سہولتوں کا ذکر کیا جاتا ہے۔ بلاشبہ یہ سب اہم ہیں، لیکن یہ صرف مسابقتی معیار قائم کرتے ہیں۔ ان مالی مراعات کے ذریعے ملازمین کا ادارے میں حصہ یا مفاد محض بنیادی سطح تک محدود رہتا ہے۔ مزید یہ کہ ایسی مراعات کی نقل کرنا یا ان سے بہتر پیش کش دینا نسبتاً آسان ہوتا ہے۔ جب کوئی ملازم متبادل تقرری نامہ لے کر آتا ہے اور کمپنی اس کے ساتھ تنخواہ اور مراعات پر سودے بازی کرتی ہے، تو یہ دراصل اسی کمزور احساسِ ملکیت کی واضح مثال ہوتی ہے۔

مالکان کا کمپنی میں مالی مفاد اور حصہ ہوتا ہے، جبکہ ملازمین کے پاس عموماً ایسا مالی حصہ نہیں ہوتا۔ تاہم، ان کے اندر ایک نفسیاتی وابستگی پیدا کی جا سکتی ہے جو انہیں ادارے کے ساتھ مخلص، پُرجوش اور وفادار بناتی ہے۔ یہی وہ مقام ہے جہاں قیادت کے انداز اور رویّے کی اصل اہمیت سامنے آتی ہے۔

رہنما یہ کہہ سکتے ہیں کہ ملازمین کے مالی مفاد میں اضافے کے اختیارات ان کے پاس محدود ہیں، لیکن ادارے سے وابستگی کے دیگر پہلوؤں کو مضبوط بنانا مکمل طور پر ان کے اختیار میں ہے۔ ان میں سے ایک اہم پہلو یہ ہے:

پہلا حصہ: نفسیاتی تحفظ اور آسودگی

لوگ اپنی زندگی کا بڑا حصہ دفتر میں گزارتے ہیں۔ اگر وہ وہاں خود کو غیر محفوظ، خوف زدہ یا دباؤ کا شکار محسوس کریں تو زیادہ عرصہ تک اس ماحول کا حصہ نہیں رہ سکتے۔ رہنما کی ذمہ داری ہے کہ وہ ایسا ماحول یقینی بنائے جہاں ملازمین خود کو نفسیاتی طور پر محفوظ اور پُرسکون محسوس کریں۔

انہیں محسوس ہو کہ ان کی آواز سنی جاتی ہے، انہیں اظہارِ رائے کی آزادی حاصل ہے، ان کی بات کو اہمیت دی جاتی ہے اور ان کی قدر کی جاتی ہے۔ یہی وہ عوامل ہیں جو ادارے کو ان کے لیے گھر جیسا بناتے ہیں۔ یہی عوامل احساسِ ملکیت پیدا کرتے ہیں اور ادارے کے ساتھ مضبوط تعلق استوار کرتے ہیں۔

اس کے لیے ضروری ہے کہ ایسی تنظیمی ثقافت فروغ دی جائے جس میں سینئرز جونیئرز کی بات سنیں۔ رہنما اپنی کمزوریوں اور کوتاہیوں کا اعتراف کریں۔ ایسے نظام موجود ہوں جو یہ جانچ سکیں کہ کام کی جگہ اعتماد کو فروغ دے رہی ہے یا اسے مجروح کر رہی ہے۔

اس کا مطلب یہ بھی ہے کہ رہنما صرف رائے دینے تک محدود نہ رہیں بلکہ دوسروں سے رائے بھی طلب کریں؛ اور انہیں دی جانے والی آرا کو سنجیدگی اور منظم انداز میں زیرِ غور لائیں۔ اس سے بڑھ کر، وہ اپنی غلطیوں کا اعتراف کریں اور ان کی ذمہ داری قبول کریں۔

ان تمام اقدامات میں شفافیت اور کشادگی ناگزیر ہے، تاکہ رائے دینے اور وصول کرنے والے دونوں خود کو محفوظ، خوش آمدید اور قابلِ قدر محسوس کریں۔

دوسرا حصہ: جذباتی وابستگی اور تعلق

ملازم کا دوسرا بڑا حصہ یا مفاد وہ مثبت جذبات ہیں جو وہ کام کے دوران محسوس کرتا ہے۔ کیا اسے اپنے ادارے پر فخر ہے؟ کیا اسے یہ احساس ہے کہ اس کی فکر کی جاتی ہے؟ کیا وہ کمپنی کے اخراجات بچانے کے لیے دل سے کوشش کرتا ہے؟

ان سوالات کا جواب سادہ ہے: ملازم اسی وقت ادارے کے درد کو اپنا درد سمجھتا ہے، جب ادارہ بھی اس کے مسائل کو سنجیدگی سے اپنا مسئلہ سمجھے۔

وہ رہنما جو ہمدردی رکھتے ہیں اور ملازمین کے جذبات کو سمجھنے کی صلاحیت رکھتے ہیں، ان کا طرزِ عمل دوسروں سے مختلف ہوتا ہے۔ وہ ملازمین سے صرف پیشہ ورانہ نہیں بلکہ انسانی اور ذاتی سطح پر بھی تعلق قائم کرتے ہیں۔

حال ہی میں ایک نئی کاروباری کمپنی میں، جہاں ملازمین اپنی جاب ڈسکرپشن (جے ڈی) سے بڑھ کر کام انجام دینے میں بھی کوئی کسر نہیں چھوڑتے، اس کی وجہ خاصی معنی خیز تھی۔ ایک ملازم نے بتایا کہ ”وہ میرے خاندانی مسائل کے بارے میں پوچھتے ہیں، میری والدہ کی بیماری کی خبر رکھتے ہیں، ان کے لیے ڈاکٹروں سے وقت لینے میں مدد کرتے ہیں۔ اس سے بڑھ کر میں اور کیا مانگ سکتا ہوں؟“

ایک اور ملازم نے کہا کہ ”انہوں نے مجھ سے میری سب سے بڑی خواہش پوچھی۔ میں اپنے پسندیدہ پیشہ ور رہنما کے ساتھ کام کرنا چاہتا تھا، تو انہوں نے میری اس شخصیت سے ملاقات ہی کروا دی۔“

یہی وہ جذباتی وابستگی ہے جسے توڑنا آسان نہیں ہوتا۔ ایسے ذاتی اور مخلصانہ رویے دلوں میں جگہ بنا لیتے ہیں اور ادارے کے ساتھ ایسا تعلق پیدا کرتے ہیں جو دیرپا ثابت ہوتا ہے۔

تیسرا حصہ: فکری نمو اور بااختیار بنانا

ملازم اور ادارے کے تعلق کو مضبوط کرنے کا ایک اور اہم ذریعہ یہ ہے کہ قیادت ملازمین کو سیکھنے، تخلیق کرنے اور اپنی صلاحیتیں نکھارنے کے مواقع فراہم کرے۔

ایک ملازم نے کہا کہ ”وہ مجھے اہم اجلاسوں میں ساتھ لے جاتے تھے اور یہ دیکھنے کا موقع دیتے تھے کہ اعلیٰ انتظامیہ کس انداز سے سوچتی اور فیصلے کرتی ہے۔“

فکری وابستگی پیدا کرنے کا ایک مؤثر طریقہ یہ بھی ہے کہ ملازمین کو تخلیقی سوچ پر مبنی مشاورتی نشستوں میں شریک کیا جائے۔ ان سے ان کے شعبۂ مہارت کے مطابق تجاویز اور آرا طلب کی جائیں اور انہیں محض احکامات پر عمل کرنے والا نہیں، بلکہ مسئلہ حل کرنے والا شریکِ کار سمجھا جائے۔

اسی طرح ذمہ داریاں تفویض کرنا اور ان کی کامیاب تکمیل پر کھلے دل سے اعتراف اور تحسین کرنا بھی تعلق کو مضبوط بناتا ہے۔

ایک ملازم نے مجھ سے کہا کہ ”مجھے اس وقت بے حد خوشی اور فخر محسوس ہوا جب میرے رہنما نے میری کامیابی کا ذکر ہر متعلقہ گروپ اور ہر مناسب ای میل میں کیا۔ وہ مسلسل یہ بتاتے رہے کہ میں نے ناممکن کو ممکن بنا دکھایا ہے۔“

ایسے لمحات انسانی یادداشت میں دیر تک زندہ رہتے ہیں اور ادارے کے ساتھ وابستگی کو گہرا کر دیتے ہیں۔

عام طور پر حصے داری سے مراد مالی مفاد لیا جاتا ہے اور شیئرز کا تصور حصص کی ملکیت سے جوڑا جاتا ہے۔ ملازمین کو حصص کی ملکیت دینے والی اسکیمیں اگرچہ موجود ہیں، لیکن بہت کم اداروں میں دستیاب ہوتی ہیں۔ بعض تنظیمیں ملازمین سے قانونی معاہدے بھی کرتی ہیں تاکہ وہ ملازمت نہ چھوڑیں۔

تاہم، ایک چیز جو مکمل طور پر رہنماؤں کے اختیار میں ہوتی ہے، وہ ہے فکری، جذباتی اور نفسیاتی وابستگی پیدا کرنا۔

یہ وہ غیر مرئی مگر نہایت مؤثر رشتے ہیں جو ملازمین کو ادارے کے ساتھ جوڑے رکھتے ہیں۔ بہت سے مواقع پر یہ تعلقات قانونی پابندیوں سے کہیں زیادہ طاقت ور ثابت ہوتے ہیں۔ آخرکار، جیسا کہ کہا جاتا ہے، ملازم کی وفاداری تک رسائی کا راستہ اس کے دل اور ذہن سے ہو کر گزرتا ہے۔

کاپی رائٹ: بزنس ریکارڈر، 2026