قائدین کے وضع کردہ مفروضات

چنچل، بے وفا، پیسے کے پجاری، کام سے جی چرانے والے اور ذمہ داری سے بچنے والے۔ یہ وہ لیبلز ہیں جو میں نے رہنماؤں کو ملازمین کے بارے میں استعمال کرتے ہوئے سنے ہیں۔

جس لمحے میں عملے کی مصروفیت کی بات کرتی ہوں، اسی لمحے مجھے یہی ردِعمل ملتا ہے۔

بہت سے رہنما پُرزور انداز میں بیان کرتے ہیں کہ وہ اپنی ٹیموں کے لیے کتنا کچھ کرتے ہیں اور اس کے باوجود ٹیم اس کی قدر کم کرتی ہے۔ وہ فصاحت سے بتاتے ہیں کہ کس طرح انہوں نے تنخواہوں میں اضافہ اور ترقی دی، مگر چند مہینوں بعد معلوم ہوا کہ ملازمین نے نوکری چھوڑ دی۔ ظاہر ہے یہ صورتحال انہیں پریشان کر دیتی ہے۔ وہ مایوسی کا شکار ہو جاتے ہیں اور ملازمین کو بار بار نوکری بدلنے والے اور پیشہ ور دھوکے باز قرار دیتے ہیں۔

اگرچہ بعض کیسز میں یہ درست ہو سکتا ہے، لیکن یہی سوچ ایک عمومی تاثر بن جاتی ہے جو رہنما کے رویے کو رنگ دیتی ہے۔

ہم جو رنگ دیتے ہیں، وہی رنگ ہمیں نظر آتا ہے۔ جو رنگ ہمیں نظر آتا ہے، ہم اسی کے مطابق برتاؤ کرتے ہیں۔ اور یہی رنگا ہوا رویہ پھر نتائج کی ایک کڑی کو جنم دیتا ہے۔

سائنس نے ثابت کیا ہے کہ کوئی دو دماغ ایک جیسے نہیں ہوتے۔ ہر ایک کی اپنی انفرادیت ہوتی ہے۔ ایک جیسے حالات میں بھی دو دماغ مختلف انداز میں سوچتے اور ردِعمل دیتے ہیں۔

زیادہ تر لوگ اپنے مفروضات کے مطابق عمل کرتے ہیں۔ وہ اپنی تشریحات کی بنیاد پر اندازے قائم کرتے ہیں، جو ان کے تجربات اور عقائد سے رنگے ہوتے ہیں۔ میری کوچنگ سیشنز میں سب سے دلچسپ پہلو یہی ہوتا ہے کہ ایک ہی بات کی متضاد تشریحات سامنے آتی ہیں۔

ایک رہنما آ کر قبل از وقت مارکیٹ اور غیر یقینی فروخت کی شکایت کرتا ہے، جبکہ دوسرا رہنما اسی مارکیٹ میں داخلے پر پرجوش ہوتا ہے کیونکہ اس کے خیال میں وہاں مقابلہ بہت کم ہے۔

ایک ہی مارکیٹ کے بارے میں ان کے مفروضات مختلف ہوتے ہیں، اور یہی مفروضات پھر ہر چیز کو، حتیٰ کہ حتمی نتائج کو بھی رنگ دیتے ہیں۔

رہنماؤں کو چاہیے کہ وہ اپنے مفروضات کے دائرے سے ہوشیار رہیں۔ اس دائرے میں چار بنیادی مفروضات شامل ہیں جن پر کوئی فیصلہ کرنے سے پہلے سوال اٹھانا ضروری ہے۔

مفروضہ نمبر 1: کیا یہ خود کو پورا کرنے والا مفروضہ ہے؟
ہمارا دماغ عموماً اسی معلومات کو دیکھتا ہے جس پر ہم اپنے پچھلے تجربے کی بنیاد پر یقین کرنا چاہتے ہیں۔ مثال کے طور پر، زیادہ تر مرد ڈرائیونگ کے دوران یہ فرض کر لیتے ہیں کہ اگر آگے والی گاڑی غلط لین میں پارک ہو رہی ہے تو لازماً خاتون ڈرائیور ہوگی، کیونکہ وہ پہلے بھی کئی بار ایسا دیکھ چکے ہوتے ہیں۔ میری کوچنگ کا ایک عام مقصد یہی ہوتا ہے کہ رہنماؤں کو اس تصدیقی تعصب سے نکالا جائے۔

کسی میٹنگ میں ایک رہنما یہ مفروضہ قائم کر لیتا ہے کہ جس شخص کا لیپ ٹاپ کھلا ہوا ہے وہ توجہ نہیں دے رہا اور غیر سنجیدہ ہے۔ یہ سوچ اسے ناراض اور متعصب کر دیتی ہے، اور وہ میٹنگ کے دوران اس شخص کو نظرانداز کرنے لگتا ہے۔ جب اس شخص کو مسلسل نظرانداز کیا جاتا ہے تو وہ مایوس ہو جاتا ہے اور اپنا حصہ ڈالنا بند کر دیتا ہے۔ جب وہ حصہ ڈالنا بند کر دیتا ہے تو رہنما کہتا ہے:”میں نے پہلے ہی کہا تھا کہ یہ معیار پر پورا نہیں اترتا۔“

یہی خود کو پورا کرنے والا مفروضہ ہوتا ہے۔ بعض کیسز میں یہ درست ہو سکتا ہے، لیکن زیادہ تر صورتوں میں ایسا نہیں ہوتا۔ جب میں نے رہنما سے کہا کہ وہ یہ جاننے کی کوشش کرے کہ اس شخص کی نظریں لیپ ٹاپ پر کیوں تھیں، تو معلوم ہوا کہ اس کی وجہ عدم دلچسپی نہیں تھی۔ اس کے برعکس، وہ سب سے زیادہ دلچسپی لینے والا رکن تھا اور رہنما کے کہے ہوئے ہر لفظ کو نوٹ کر رہا تھا۔

سوچیں، اگر رہنما نے اپنے مفروضے کو جانچ نہ کیا ہوتا تو اس کا نقصان کتنا بڑا ہو سکتا تھا۔

مفروضہ نمبر 2 — کیا میں کسی ایک طرف جھکاؤ رکھتا ہوں؟
یہ اس وقت ہوتا ہے جب ہمیں دو آپشنز میں سے کسی ایک کا انتخاب کرنا ہوتا ہے۔ ہمارے ذہن میں ایک آپشن کے بارے میں مثبت مفروضہ ہوتا ہے جو انتخاب کی طرف لے جاتا ہے۔ جب رہنما، مثال کے طور پر، کسی ایک شخص کو دوسرے پر پروموٹ کرنے کا فیصلہ کرتا ہے، تو وہ خود کو ثابت کرنے کی کوشش کرتا ہے، چاہے وہ غلط ہی کیوں نہ ہو۔ اسے ”کگنیٹو ڈِسوننس“ بائس کہتے ہیں۔ دماغ بہت ہوشیار ہوتا ہے اور ایسی معلومات کو نظر انداز کر دیتا ہے جو ہماری منتخب کردہ آپشن کے خلاف ہوں۔ دیکھیں کہ جب ہم دو برانڈز کا موازنہ کر کے کسی ایک پروڈکٹ کو خریدتے ہیں تو ہم صرف اپنے انتخاب کے اچھے پہلو جاننا چاہتے ہیں اور چھوڑ دی گئی انتخاب کی خرابیاں۔ بالکل اسی طرح، ہم حیران ہوتے ہیں کہ بعض رہنما غلط انتخاب جانتے ہوئے بھی کیوں اصرار کرتے ہیں کہ یہ درست ہے۔ ان کے کگنیٹو مفروضے انہیں صرف جزوی تصویر دکھاتے ہیں۔

مفروضہ نمبر 3 — کیا میں حالیہ معلومات کی بنیاد پر فرض کر رہا ہوں؟
یہ ”ریسنسی بائس“ کی وجہ سے ہوتا ہے۔ دماغ کی یادداشت مختصر ہوتی ہے، اور گہری معلومات تک پہنچنا آسان نہیں ہوتا۔ وقت میں پیچھے جانا محنت طلب ہے۔ بہت سے رہنما بہت مصروف اور منتشر ہوتے ہیں۔ کسی ملازم کا پورے سال کا اچھا کام بھول جا سکتا ہے اگر وہ کوئی غلطی کرے جو رہنما کو ناراض کرے۔ یہ ناراضگی اتنی زیادہ ہو سکتی ہے کہ پچھلی کوششیں نظر انداز ہو جائیں۔ اسی لیے ہم دیکھتے ہیں کہ بہت سے ذہین ملازمین اپنی کارکردگی کو ایپریزل کے وقت بڑھاتے ہیں تاکہ ریسنسی بائس کا فائدہ اٹھا سکیں۔ جو رہنما مکمل تصویر دیکھنے سے قاصر ہوتے ہیں، وہ فیصلے اس تازہ یادداشت کے رنگ سے متاثر ہو جاتے ہیں۔

مفروضہ نمبر 4 — اپنی تمام تجربے کی بنیاد پر میں زیادہ جانتا ہوں
اسے کفایت یا مہارت کا مفروضہ کہا جاتا ہے۔ رہنما فرض کرتا ہے کہ چونکہ اس کے پاس زیادہ سالوں کا تجربہ اور زیادہ کنٹرول ہے، وہ بہتر فیصلے کر سکتا ہے۔ یہ مفروضہ کسی حد تک درست ہے، لیکن ہمیشہ نہیں۔ اکثر میں سنتا ہوں کہ لوگ نوجوان ملازمین سے کہتے ہیں: “میری عمر آپ سے زیادہ ہے” یا “میں نے اتنی عمر دیکھی ہے کہ میرے بال سفید ہوئے ہیں”۔ یہ صرف عمر کا حقیقت ہے۔ عمر کسی بھی صورت مہارت یا پختگی کی ضمانت نہیں دیتی۔ رہنما اس بات سے بھی خوفزدہ ہوتے ہیں کہ اگر وہ نوجوان ملازمین سے مدد لیں تو یہ انہیں نااہل دکھا سکتا ہے۔ یہ خوف اور مفروضات پھر ان کی غیر جانبداری اور انصاف پسندی کی صلاحیت کو متاثر کرتے ہیں۔

مفروضات اگر بغیر جانچ پڑتال کے رہ جائیں تو خطرناک ثابت ہوتے ہیں۔ یہ ناقص فیصلوں کا باعث بنتے ہیں، غیر مستحق لوگوں کو نقصان پہنچاتے ہیں، اور آخر کار رہنما کی ساکھ اور شہرت کو بھی نقصان پہنچاتے ہیں۔ رہنما کو یہ یقینی بنانا چاہیے کہ اس کے فیصلے اس کے ذہن کی محدودیتوں کے غلام نہ بنیں۔ سب سے پہلے، رہنما کو ایک ولنرایبلٹی مائنڈ سیٹ (اپنی خامیوں اور کمزوریوں کو تسلیم کرنے کا احساس) رکھنا چاہیے، یہ سب سے بڑا چیلنج ہو سکتا ہے۔

رہنما کی یہ صلاحیت کہ وہ اپنے سوچنے کے عمل کو غلط تسلیم کر سکتا ہے، اعلیٰ ایمانداری اور عاجزی کا تقاضا کرتی ہے۔ دوسرا، رہنما کے پاس ایک ”ریڈ ٹیم“ ہونی چاہیے جو حقائق کی جانچ کرے اور موجودہ تصورات کی تصدیق کرے۔

تیسرا، رہنما کو ایسی معلومات حاصل کرنی چاہیے جو کسی شخص یا مسئلے کے بارے میں مکمل اور جامع تصویر فراہم کرے۔ آخر میں، بات سادہ سی ہے، اپنے مفروضات کو سوالیہ نشان بننے سے پہلے ہی چیلنج کریں۔

© بزنس ریکارڈر، 2026