تصور کریں کہ آپ کسی ساتھی کو ایک پیغام بھیجتے ہیں جس میں فوری معلومات طلب کی جاتی ہیں۔ کوئی جواب نہیں آتا۔ آپ دوبارہ لکھتے ہیں، پھر بھی کوئی جواب نہیں۔ یہ آپ کے لیے اشارہ ہے کہ وہ شخص یا تو سست ہے یا لاتعلق۔ سگنلنگ آپ کی شخصیت اور رویے کے کسی پہلو کو ظاہر کرنے کا عمل ہے۔ لوگ آپ کے بارے میں وہ تاثرات بناتے ہیں جو وہ آپ کے اعمال، بات چیت، مشاہدات اور رویوں کی تعبیر سے حاصل کرتے ہیں۔ اکثر جب آپ کسی سے ملتے ہیں تو آپ اس کی جذباتی احساس( آورا)، توانائی، اشارے، لہجہ اور انداز کے بارے میں بات کرتے ہیں، یہ سب ایک تاثر دیتے ہیں۔

چونکہ سگنلز تاثرات پیدا کرنے میں مدد دیتے ہیں، کیا ہم سب اس سے آگاہ ہیں اور ان کا استعمال کرتے ہوئے وہ تاثرات پیدا کر رہے ہیں جو ہم دینا چاہتے ہیں؟ اکثر میں ایسے جملے سنتا ہوں جیسے، ”لیکن میرا مطلب یہ نہیں تھا…“، ”میں ویسا نہیں ہوں…“، ”مجھے حیرت ہے کہ لوگ کتنی آسانی سے ناراض ہو جاتے ہیں“، وغیرہ۔ یہ جملے خود ظاہر کرتے ہیں کہ آپ کی بات چیت سے خارج ہونے والے سگنلز منصوبہ بند یا حقیقی نہیں ہیں اور یہ بھی کہ آپ ان لوگوں کی فریکوئنسی پر نہیں ہیں جو یہ سگنلز وصول کر رہے ہیں۔

فی الحال دنیا انتشار کا شکار ہے۔ جغرافیائی سیاسی حالات سب پر اثر انداز ہو رہے ہیں، اور واحد یقینی چیز غیر یقینی ہے۔ لوگ خوفزدہ ہیں، کمپنیاں جدوجہد کر رہی ہیں اور غیر متوقعیت معمول بن گئی ہے۔ زیادہ تر میرے کلائنٹس اس بارے میں بات کر رہے ہیں کہ کاروبار کس طرح متاثر ہو رہے ہیں اور وہ اس وقت کیا کریں، اس سے بھی بے خبر ہیں۔ ایک میٹنگ میں، ایک ڈویژن کے سربراہ نے بہت مایوسی کا اظہار کیا اور کہا، ”دیکھو دنیا میں کیا ہو رہا ہے اور میری ٹیم پریشان ہے کہ ہم سالانہ انکریمنٹ کا اعلان نہیں کر رہے۔“ یقیناً یہ مایوس کن ہے اور پریشان کن بھی۔

میں محسوس کرتا ہوں کہ ایسے غیر یقینی وقت میں اعلیٰ سطح پر اسٹریٹجک جذباتی انتظام کی ضرورت ہے۔ عموماً کیا ہوتا ہے کہ اعلیٰ سطح پہلے ہی جغرافیائی سیاسی صورتحال کے دباؤ کو محسوس کر رہی ہوتی ہے۔ وہ مارکیٹ کے بارے میں فکرمند ہیں، بڑھتی ہوئی لاگت اور گرتی ہوئی فروخت سے پریشان ہیں۔ یہ دباؤ پھر ملازمین کو غلط سگنلز کی صورت میں منتقل ہوتا ہے۔ ردعمل عموماً غیر فعال یا جارحانہ ہوتا ہے: یا تو ملازمین سے دوری اختیار کی جاتی ہے یا ان کے ساتھ غصے کا اظہار کیا جاتا ہے۔ دونوں صورتیں دباؤ کو بڑھاتی ہیں۔

ایسے غیر یقینی حالات میں قائدین کو ضروری ہے کہ وہ بنیادی اصولوں پر واپس جائیں اور انہی اصولوں کی بنیاد پر آگے بڑھیں:

غیر یقینی صورتحال کی پہلی حکمت عملی — تعلق بحال کرنا

موجودہ جنگ اور عالمی بحران نے کمپنیوں کے لیے واقعی چیلنجز پیدا کر دیے ہیں۔ مشرق وسطیٰ کے مرکز ہونے کی وجہ سے، پاکستان کی زیادہ تر تنظیمیں سپلائی چین، توانائی اور دیگر مسائل سے جدوجہد کر رہی ہیں۔ یہ فطری بات ہے کہ انتظامی( سی-سوئٹ) قیادت اپنی پوری توجہ کشتی کو بہاؤ میں رکھنے کی کوشش میں مصروف ہو جائے۔ ان کا زیادہ وقت میٹنگز اور غیر یقینی صورتحال کی تیاری میں گزرتا ہے۔ اس دوران، مڈل مینجمنٹ فائر فائٹنگ موڈ میں کام کر رہی ہوتی ہے اور مزید ریونیو نکالنے کی کوشش کرتی ہے۔

یہ ایک انتہائی مصروف/کم دستیاب قیادت کا کلچرپیدا کرتا ہے، جو اوپر اور نیچے کے درمیان فاصلے کو بڑھا دیتا ہے۔ اس خلا میں افواہیں اور شگوفہ (گریپ وائن) پروان چڑھتی ہیں۔ یہی وجہ ہے کہ کمپنیوں کے لیے ضروری ہے کہ وہ ایک تعلق بحالی کی حکمت عملی تیار کریں تاکہ یہ فاصلہ کم ہو سکے۔

جی ہاں، سی-سوئٹ کو بحران کے انتظام کے لیے میٹنگز کرنی چاہئیں، لیکن نیچے تک تعلق برقرار رکھنا بھی انتہائی اہم ہے۔ موجودہ بحران میں کچھ سی ای اوز کے ساتھ کام کرتے ہوئے، میں نے سگنلنگ پلان تجویز کیا ہے۔

سب سے پہلے، سی ای او کا ایک ریکارڈ شدہ پیغام پوری کمپنی کے لیے۔ یہ پیغام کسی بھی طرح کا بے ترتیب ”سب ٹھیک ہے“ والا پیغام نہیں ہونا چاہیے۔ اسے احتیاط سے تیار اور کافی مشق کے بعد پیش کیا جانا چاہیے۔ لہجہ اور باڈی لینگویج کلیدی عناصر ہیں جو تعلق قائم کرتے ہیں۔

پیغام کا مواد ایسا ہونا چاہیے کہ امید پیدا کرے، لیکن مبالغہ نہ ہو۔ یہ ایسا انداز ہونا چاہیے جو ہر سطح پر آسانی سے سمجھا جا سکے، متاثر کن ہو لیکن زبردست یا بھاری محسوس نہ ہو۔ ایک کمپنی میں جہاں مجھے حال ہی میں بلایا گیا، ایک چھوٹے سے نظر انداز کئے گئے جملے نے غلط سگنلز بھیج دیئے اور لوگوں کو مطمئن کرنے کے بجائے گھبراہٹ ( پینک بٹن) کو مزید بڑھا دیا۔

غیر یقینی صورتحال کی حکمت عملی #2 — انتشار کم کریں

بحران اور انتشار مہلک امتزاج ہیں۔ وہ کمپنیاں جو فوری اور بے ترتیبی والے ردعمل میں چلی جاتی ہیں، اکثر بھول جاتی ہیں کہ موجودہ عالمی بحران ہر ملازم کی سوشل میڈیا اسٹریمنگ پر موجود ہے۔ اگر لوگوں کو تنہا چھوڑ دیا جائے تو وہ الجھن اور خوف میں مبتلا ہو جائیں گے۔ جیسے ہی وہ اعداد و شمار میں کمی دیکھیں گے، وہ ہر طرح کے منفی منظرنامے تصور کرنے لگیں گے۔

اسی لیے سی-سوئٹ کو ٹاؤن ہالز کے ذریعے وضاحت دینے کا منصوبہ تیار کرنا چاہیے۔ کمپنیوں میں جو میں دیکھ رہا ہوں وہ ایک ”انتظار کریں اور دیکھیں“ کا رویہ اپناتے ہیں۔ یہ ٹھیک ہے، لیکن انتظار کے دوران لوگوں کو بتائیں کہ ہم موجود ہیں۔ انہیں اسپانسرز کے نقطہ نظر سے آگاہ کریں اور سوالات کرنے دیں۔

بہت سی کمپنیاں ایسے حالات میں ٹاؤن ہالز منعقد کرنے سے اس لیے گریز کرتی ہیں کیونکہ انہیں خوف ہوتا ہے کہ وہ ملازمین کے سوالات کے جواب نہیں دے پائیں گی۔ لیکن اگر آپ 70 فیصد سوالات کے جواب نہ بھی دے سکیں، تو صاف گوئی اور تعلق قائم کرنے کا عمل مثبت سگنلز دیتا ہے اور بہت سے دباؤ اور بے چینی کو کم کر دیتا ہے۔

غیر یقینی صورتحال کی حکمت عملی #3 — غور و فکر کے سگنلز کو بحال کریں

اکثر جاری رہنے والے سگنلز عدم دلچسپی اور منقطع رویے کے ہیں۔ لوگ بہت مصروف ہیں، مینیجرز شدید دباؤ میں ہیں اور ملازمین خوفزدہ ہیں۔ یہی وہ جگہ ہے جہاں سگنلنگ کا کردار اہم ہو جاتا ہے۔

انہیں شامل کریں، انہیں مقصد دیں۔ ہر سطح اور شعبے میں ٹیم لیڈرز سے کہیں کہ وہ اپنی ٹیمیں اکٹھا کریں۔ مثال کے طور پر، حالیہ توانائی بحران میں، میں نے کمپنی کے ساتھ مل کر سب سے نچلی سطح تک ٹیمیں تشکیل دیں تاکہ وہ برین اسٹارمنگ ( خیالات کا تبادلہ) کریں اور اپنی سطح کے مطابق اخراجات کم کرنے کے اقدامات تجویز کریں۔

اس کا اثر بہت مثبت ہوا۔ لوگوں نے بہت مفید تجاویز پیش کیں۔ سب سے اہم بات، انہوں نے خود کو شامل اور ذمہ دار محسوس کیا۔ چونکہ وہ تجاویز دے رہے تھے، وہ اس کے نفاذ کو یقینی بنانے میں بھی شامل تھے۔

غیر یقینی صورتحال پیداواری عمل کے لیے ایک ناسور ہے۔ علاج مواصلات اور شمولیت ہے۔ کووڈ-19 کو یاد کریں، کووڈ جیسی غیر یقینی، خطرناک اور مالی لحاظ سے تباہ کن کوئی چیز نہیں ہو سکتی تھی۔ لیکن اسی نے جدت طرازی اور نئے افق تلاش کرنے کی حدود کو بھی آگے بڑھایا۔

اسی لیے موجودہ انتشار شاید وہ دھکا ہے جس کی آپ کو ضرورت ہے کہ آپ روایتی سوچ سے آگے سوچیں اور وہ کریں جو کافی عرصے سے نہیں کر رہے تھے۔ ناکامی اور کامیابی کے درمیان فرق لیڈر کی اس بات پر منحصر ہے کہ وہ اس بحران کو موقع کے طور پر دیکھتا ہے یا مصیبت کے طور پر۔

کاپی رائٹ بزنس ریکارڈر، 2026